FC展開/上場目標

まずは売上です。展開する場合、特にFC展開では、同一業態である可能性が高く、坪数なども似たものになる可能性が高いからです。

売上は、全店比較の入口として一番分かりやすい数字です。細かい分析に入る前に、まず全体の売上がどう並んでいるかを確認します。

次に見るのは、客単価とFLです。客単価とFLは、坪数よりも業態に依存します。同じ業態であれば、ある程度似た方向になるはずです。

そこで違和感があった場合に、K1くんでは深掘りできるようにしています。まず一覧で全体を見て、気になる店舗だけ詳しく見る。この順番が大切です。

同一業態・同一坪数であれば、まずはシンプルに売上だけでもOKです。最初から補正条件を増やしすぎると、見る側が疲弊してしまいます。

もちろん、開店景気、天気、立地、地域イベントなどによって売上は変わります。オープン直後の店舗と安定期の店舗では、数字の意味も変わります。

ただし、全店一覧は常に見るものです。毎日見る画面に、最初からあれもこれも入れすぎると、かえって見なくなります。

まずは売上をシンプルに見る。そのうえで、気になる店舗があれば、天気、イベント、立地、オープン日などの条件を後から確認する方が運用しやすいです。

客単価は、想定単価に顧客満足度が加わった数字として見ます。お客様が想定どおりに注文しているか、満足して追加注文しているかが反映されやすいからです。

もちろん、時間帯によっても客単価は変わります。ランチとディナー、一次会と二次会、コースとアラカルトでは意味が違います。

ただし、同一業態であれば、他のお店も基本的には同じ条件です。全店一覧では、まず客単価の高低を見て、気になったら詳しく見る、でよいでしょう。

客単価が想定より低い場合は、満足度の提供、料理の魅力、追加注文の声かけ、提案力などを確認するきっかけになります。

FLは、FとLを分けて見ます。Fはフード、つまり原価。Lはレイバー、つまり人件費です。

たとえば、総料理長や商品開発部の方はFだけを見ることが多いです。商品構成、レシピ、原価率、ロスなど、料理側の責任範囲に近いからです。

一方で、店長はLだけを見ることがあります。シフト本数、人時売上、人時生産性など、現場の人員配置に関わる数字だからです。

店舗展開していない場合は、店長がすべて見ることも多いです。しかし多店舗展開やFC展開では、役割ごとに見る数字を分けた方が、責任と改善ポイントが明確になります。

売上が低い場合は、まず客数を確認します。客数が低いということは、来店のきっかけ作りができていない、記憶に残っていない、接客レベルが低いなどが考えられます。

客単価が低い場合は、お客様に来ていただいているにもかかわらず、満足度を提供できていない可能性があります。料理が美味しくない、追加注文につながっていない、提案が弱いなどを確認します。

Fが高い場合は、商品の提案やサービスができていない、コースなどをおすすめできていない、ただお客様に言われたものを提供しているだけの可能性があります。

Lが高い場合は、シフト管理ができていないことが考えられます。30分単位、厳しいところでは15分単位でシフトを引くこともありますが、その精度が甘い可能性があります。

原則として、FLは店舗に見せて毎日管理すべきです。売上、原価、人件費は、現場が毎日意識すべき数字だからです。

ただし、多店舗展開やFC展開の場合、メニューが統一されていることがあります。その場合は、よりシンプルに売上と人件費だけを店長が見る方法も考えられます。

なぜなら、メニューが統一されていれば、フード原価は基本的に大きく変わらないはずだからです。店長が日々動かせるのは、人件費や営業中のオペレーションであることが多いです。

逆に、フード原価が大きく変わった場合は注意が必要です。店舗オペレーション、料理の質、ロス、ポーション、仕入の扱いなどが大幅にぶれている可能性があります。

見るべき数字が多いので、Excelや手書きなどの管理ではなく、後から集計できるデータベース形式をおすすめしています。

たとえば、日時や月次などを毎回手打ちするのではなく、少しでもミスと無駄な時間を減らす意味で、DXの概念を取り入れてください。

データベース化されていれば、前年比、他店舗比較、業態別比較などの集計がとてもしやすくなります。FC展開や上場準備では、後から説明できる形で残っていることが重要です。

一方で、集計しにくいものもあります。店長コメントやアルバイトミーティングの議事録などです。これは生の声なので、できるだけ多めに書いてもらうことをおすすめします。

店舗展開をしている会社では、競争原理が働きます。ランキングや平均との差異を評価基準にすることをおすすめします。

ただし、数字の比較に関しては、誰がどう見ても歴然です。だからこそ、店長会や本部会議では、数字を読み上げるだけではなく、うまくいっている施策を共有することが大切です。

良い店舗が何をしてうまくいったのかを展開し、良いところはみんなで真似します。これが多店舗展開の強みです。

逆に、悪い店舗が何をしたのか、または何をしなかったのかも積極的に話します。同じことを他店舗にさせないように共有することが、改善につながります。

ただ結果の数字だけを見せると、できていない店舗のプレッシャーにつながります。店長のメンタルにもよくありません。

もちろん、数字は事実として受け止める必要があります。ただし、会議で話すべきなのは、良い店舗は何をしてうまくいったのか、悪い店舗は何をしていなかったのか、あるいは何かをして失敗したのか、という内容です。

数字が悪かったのには、何か原因があるはずです。それを見つけるのがゴールです。数字が良かったことはたまたまで終わることもありますが、数字が悪かったことには必ず何か原因があります。

責任を追及するのではなく、あえて失敗してくれたおかげで、その失敗理由を共有できる。そういう勉強の場として扱う価値観が大切です。

まず、見る数字を決めることです。全店一覧で何を見るのかが決まっていないと、店舗ごとの比較も、店長会での共有もできません。

次に、全店で同じフォーマットにしてください。店舗ごとに入力項目や見方が違うと、比較ができなくなります。

あとは、一覧ではありませんが、店長のコメントや解釈を残すこともおすすめします。数字だけでは分からない現場の状況や、なぜそうなったのかという背景が残るからです。

K1くんを筆頭に、こうした管理システムを導入すると、売上、客単価、FL、人件費、コメントなどが整理され、全店比較がかなりクリアになります。